Rocking the Peacebuilding Boat
- Frazer Macdonald Hay
- Mar 7, 2022
- 8 min read
Updated: Mar 7
Shackleton cleaning the decks with his crew (Photo: Manchester City Council, Flickr, CC BY NC ND 2.0)
Written by - Frazer Macdonald Hay
To help ensure any boat is sustainably seaworthy, a little rocking is required. I believe wholeheartedly in much of what this boat represents and what the crew can do, does, and have done.
However, Like so many, I've always been conscious of rocking this precious boat because if you do, it is likely to ‘close ranks’ and sail away without you. This is often why criticism is rarely voiced, and why, as a Latvian Minister on a well-known international news channel explained, it's not until they (the peacekeeping decision-makers) retire, move on, or leave for other reasons, that they tell the truth about or acknowledge the systematic problems or failures within the sector and its convoluted agenda.
Let's talk about that boat I am hesitant to rock.
On the outside, the peace boat looks shiny, honourable, sophisticated and purposeful, there are many that queue up and often jostle to crew it.
The crew all know the pay is good, they have studied a long time in prestigious institutions to meet the boarding requirements. The kudos is flattering and the crew are respected. Yet beneath the valiant veneer, the vessel seems spoiled in places, unhealthy and disjointed, the structure in some areas appear to creak under unsettling stresses ( If not checked, this could affect overall integrity), a pressure which resonates from inner fiefdoms, workplace gossip, suspicion, bureaucracy and complacency, amplified by internal politics, competition and inequality.
Inside these fragile parts of the vessel, there is a stifling air of hierarchy, privilege and unease, an atmosphere that promotes affected behaviour that distracts the outward focus and points its inwards.
I have often found that the atmosphere is at its ugliest within the ranks of the international middle-management, many finding themselves drawn into alliances, gossip and scheming for P3, P4 and P5 positions and the sort-after locations. An attitude that seeps into the local staff’s mindset eventually. ‘The locals’ are less paid, less informed from an organisational perspective and yet they are essential. It’s not long before they become dependent on reading alliances and eventually, become hopeful that they too will earn the perks that a permanent contract can provide. However, it's not long after that, when some local staff re-read the context of power-plays, cronyism, alliances, capacity, exclusion and fragile integrity. Whilst the internationals have management meetings behind glass walls, the nationals feel excluded, secondary and slowly realise the true nature of organisation within the peacekeeping community, which is cynically fed back to the local population it serves.
The boat docks and before its arrival, the harbour is fortified ( us and them separation), many of the international crew never leave the confines of the ‘harbour’ ( A few do but it's in an armour-plated convoy, it's during daylight hours and with security) most only interact with the ‘local staff’ who have been selected from the nation’s upper classes. The local staff then go out and find a quantifiable amount of everyday locals (the donor needs M&E figures). Local people are selected to represent the area and form a ‘Community Engagement Team’ (CET). Despite this (never admitted) disconnection and unfamiliarity with the local population and its culture, the international staff build their ego and feed their humanitarian persona with social media images ( helmet and flack jacket pics are amongst the favourite ), tall tails, flexing about time-in and field missions, military-speak and adopted anecdotes of evacuations, power cuts, checkpoints, risks and regional post-conflict rhetoric.
No one wants to question the direction of the boat or those that are at its helm ( unless it's in private or within cliques and self beneficial). It is often difficult to know who or where to contact leadership and offer useful feedback, even if you are of a mind to.
Wherever the boat docs there is local excitement, expectation and hope which is quickly followed by rivalry for attention and funds, convoluted lines of communication struggle to build trust and acknowledgement. Frustration soon seeps in (on both sides), contempt grows, a feeling which eventually leads to a lack of respect, often encouraging negative activities of manipulation whilst developing a context susceptible to greed and opportunism.
Pour garantir qu’un bateau soit durablement navigable, un peu de tangage est nécessaire. Je crois profondément en une grande partie de ce que ce bateau représente et en ce que l’équipage peut faire, fait et a déjà accompli.
Cependant, comme tant d’autres, j’ai toujours été conscient(e) du risque de faire tanguer ce précieux bateau, car si on le fait, il est probable qu’il « se resserre » et s’éloigne sans vous. C’est souvent la raison pour laquelle les critiques sont rarement exprimées, et pourquoi, comme l’a expliqué un ministre letton sur une célèbre chaîne d’information internationale, ce n’est qu’une fois que les décideurs du maintien de la paix prennent leur retraite, passent à autre chose ou quittent leurs fonctions pour d’autres raisons, qu’ils disent enfin la vérité ou reconnaissent les problèmes et les échecs systémiques de ce secteur et de son agenda complexe.
Parlons de ce bateau que j’hésite à faire tanguer.
De l’extérieur, le bateau de la paix semble brillant, honorable, sophistiqué et animé d’un noble objectif. Nombreux sont ceux qui font la queue et souvent se bousculent pour en faire partie.
L’équipage sait que la rémunération est bonne, ils ont étudié longtemps dans des institutions prestigieuses pour répondre aux critères d’embarquement. Le prestige est flatteur et l’équipage est respecté. Pourtant, sous cette noble apparence, le navire semble, par endroits, abîmé, malsain et disloqué ; sa structure semble par moments grincer sous des tensions inquiétantes (si elles ne sont pas contrôlées, elles pourraient affecter son intégrité globale), une pression qui émane de fiefs internes, de commérages, de méfiance, de bureaucratie et de complaisance, amplifiée par des luttes internes, la concurrence et les inégalités.
Dans ces parties fragiles du navire, règne une atmosphère étouffante de hiérarchie, de privilège et de malaise, une atmosphère qui encourage des comportements affectés, détournant le regard vers l’intérieur plutôt que vers l’extérieur.
J’ai souvent constaté que cette atmosphère est la plus délétère au sein des rangs du management intermédiaire international, où nombreux sont ceux qui se laissent entraîner dans des alliances, des ragots et des intrigues pour obtenir des postes P3, P4 et P5 et les affectations les plus convoitées. Une attitude qui, à terme, imprègne l’état d’esprit du personnel local. « Les locaux » sont moins bien payés, moins informés du fonctionnement interne de l’organisation, et pourtant ils sont essentiels. Il ne faut pas longtemps avant qu’ils apprennent à décrypter les alliances et finissent par espérer accéder eux aussi aux avantages qu’offre un contrat permanent. Mais il ne faut pas non plus longtemps avant que certains revoient leur interprétation des jeux de pouvoir, du copinage, des alliances, des capacités, de l’exclusion et de l’intégrité fragile. Tandis que les internationaux tiennent leurs réunions de direction derrière des murs de verre, les nationaux se sentent exclus, secondaires, et réalisent peu à peu la véritable nature de l’organisation au sein de la communauté du maintien de la paix, une réalité qui est cyniquement retransmise à la population locale qu’elle est censée servir.
Le bateau accoste et, avant son arrivée, le port est fortifié (séparation entre « eux » et « nous »). Une grande partie de l’équipage international ne quitte jamais l’enceinte du « port » (certains le font, mais dans un convoi blindé, en plein jour et sous escorte sécuritaire). La plupart n’interagissent qu’avec le « personnel local » issu des classes supérieures du pays. Ces employés locaux sont ensuite chargés de trouver une quantité quantifiable de personnes ordinaires (les bailleurs de fonds ont besoin de chiffres pour le suivi et l’évaluation). Les habitants sont sélectionnés pour représenter la communauté et former une « équipe d’engagement communautaire » (CET). Malgré cette déconnexion et cette méconnaissance (jamais admises) de la population locale et de sa culture, le personnel international nourrit son ego et entretient son personnage humanitaire à coups d’images sur les réseaux sociaux (les photos en casque et gilet pare-balles figurent parmi les préférées), de récits enjolivés, de vantardises sur le temps passé sur le terrain, de jargon militaire et d’anecdotes empruntées sur les évacuations, les coupures de courant, les checkpoints, les risques et la rhétorique post-conflit régionale.
Personne ne veut remettre en question la direction du bateau ou ceux qui le dirigent (sauf en privé ou au sein de cercles fermés et intéressés). Il est souvent difficile de savoir qui contacter et comment faire remonter des retours constructifs, même si l’on en a l’intention.
Partout où le bateau accoste, il suscite de l’excitation, des attentes et de l’espoir, rapidement suivis par des rivalités pour attirer l’attention et obtenir des financements. Les lignes de communication complexes peinent à instaurer la confiance et la reconnaissance. La frustration s’installe vite (des deux côtés), le mépris grandit, ce qui entraîne progressivement une perte de respect et encourage souvent des pratiques négatives de manipulation, tout en façonnant un contexte propice à la cupidité et à l’opportunisme.
كتبه - فرايزر ماكدونالد هاي
لضمان أن يكون أي قارب صالحًا للإبحار بشكل مستدام، لا بد من بعض التأرجح. أنا أؤمن بكل قلبي بالكثير مما يمثله هذا القارب وما يمكن لطاقمه أن يفعله، وما يفعله بالفعل، وما فعله من قبل.
ومع ذلك، وكحال الكثيرين، كنت دائمًا مدركًا لحساسية تحريك هذا القارب الثمين، لأنك إن فعلت، فمن المحتمل أن "يغلق صفوفه" ويبحر بعيدًا دونك. غالبًا ما يكون هذا هو السبب في أن النقد نادرًا ما يُقال بصوت عالٍ، ولماذا، كما أوضح وزير لاتفي على قناة إخبارية دولية معروفة، لا يبدأ صناع القرار في عمليات حفظ السلام في قول الحقيقة أو الاعتراف بالمشكلات المنهجية أو الإخفاقات داخل هذا القطاع وأجندته المعقدة إلا بعد أن يتقاعدوا، أو ينتقلوا إلى وظائف أخرى، أو يتركوا مناصبهم لأي سبب آخر.
دعونا نتحدث عن ذلك القارب الذي أتردد في تحريكه.
من الخارج، يبدو قارب السلام لامعًا، نبيلًا، متطورًا، وذو هدف واضح. هناك الكثيرون الذين يصطفون، بل ويتدافعون أحيانًا ليكونوا ضمن طاقمه.
جميع أفراد الطاقم يعلمون أن الأجور جيدة، فقد درسوا لسنوات طويلة في مؤسسات مرموقة لتلبية متطلبات الصعود على متنه. المكانة التي يمنحها العمل على هذا القارب مغرية، والطاقم يحظى بالاحترام. ومع ذلك، تحت هذا المظهر البطولي، يبدو القارب في بعض الأماكن متآكلًا، غير صحي، ومفككًا، وتبدو بنيته في بعض المناطق وكأنها تصدر صريرًا تحت ضغوط غير مستقرة (وإذا لم يتم التحقق من ذلك، فقد يؤثر على سلامته الهيكلية الكاملة)، وهي ضغوط تنبع من الإقطاعيات الداخلية، ونميمة أماكن العمل، والشكوك، والبيروقراطية، والتراخي، والتي تتفاقم بفعل السياسة الداخلية، والمنافسة، وعدم المساواة.
داخل هذه الأجزاء الهشة من القارب، هناك جو خانق من التراتبية، والامتيازات، والقلق، وهو جو يعزز سلوكيات مصطنعة تصرف التركيز عن الخارج وتوجهه إلى الداخل.
وغالبًا ما وجدت أن هذه الأجواء تكون في أقبح صورها بين صفوف الإدارة الوسطى الدولية، حيث ينجذب العديد من الأفراد إلى تحالفات، ونميمة، ومؤامرات للحصول على مناصب P3 وP4 وP5 والمواقع المفضلة. وهو نمط تفكير يتسرب في النهاية إلى عقول الموظفين المحليين. "المحليون" يتقاضون رواتب أقل، ويُحجب عنهم الكثير من المعلومات التنظيمية، ومع ذلك فهم ضروريون. لا يستغرق الأمر وقتًا طويلًا قبل أن يعتمدوا على قراءة التحالفات، ثم يصبح لديهم الأمل في أنهم أيضًا سيحصلون على المزايا التي يوفرها العقد الدائم. ولكن سرعان ما يعيد بعض الموظفين المحليين قراءة المشهد، ليدركوا الديناميكيات الحقيقية للسلطة، والمحسوبية، والتحالفات، والاستبعاد، والقدرات، والهياكل الهشة. وبينما يعقد الموظفون الدوليون اجتماعاتهم الإدارية خلف جدران زجاجية، يشعر الموظفون الوطنيون بأنهم مهمشون وثانويون، ويدركون تدريجيًا الطبيعة الحقيقية للتنظيم داخل مجتمع حفظ السلام، وهو واقع يتم نقله بسخرية إلى السكان المحليين الذين يُفترض أن يخدمهم.
يصل القارب إلى الميناء، ولكن قبل ذلك يتم تحصين الميناء (الفصل بين "نحن" و"هم")، والعديد من أفراد الطاقم الدولي لا يغادرون نطاق "الميناء" أبدًا (قلة تفعل ذلك، ولكن فقط في قافلة مدرعة، خلال ساعات النهار، وبرفقة حراسة أمنية). معظمهم يتفاعلون فقط مع "الموظفين المحليين" الذين تم اختيارهم من الطبقات العليا في المجتمع. ثم يخرج هؤلاء الموظفون المحليون ليجدوا عددًا محددًا من الأشخاص العاديين (لأن الجهات المانحة تحتاج إلى أرقام لمتابعة الأداء والتقييم). يتم اختيار السكان المحليين لتمثيل منطقتهم وتشكيل "فريق المشاركة المجتمعية" (CET). وعلى الرغم من هذه القطيعة غير المعلنة، وعدم إلمام الموظفين الدوليين بالسكان المحليين وثقافتهم، فإنهم يبنون غرورهم ويغذون صورتهم الإنسانية من خلال صورهم على وسائل التواصل الاجتماعي (حيث تُعتبر صور الخوذات والسترات الواقية من الرصاص من المفضلة)، ومن خلال روايات مبالغ فيها، واستعراض للوقت الذي قضوه في الميدان، واستخدام مصطلحات عسكرية، وتبني حكايات حول عمليات الإجلاء، وانقطاع الكهرباء، ونقاط التفتيش، والمخاطر، والسرديات الإقليمية لما بعد الصراع.
لا أحد يريد أن يشكك في اتجاه القارب أو فيمن يتولى قيادته (إلا في الخفاء أو ضمن دوائر صغيرة لمصالح شخصية). وغالبًا ما يكون من الصعب معرفة من يجب الاتصال به أو أين يمكن تقديم ملاحظات مفيدة، حتى لو أراد أحدهم ذلك.
أينما يرسو القارب، هناك إثارة محلية، وتوقعات، وأمل، يليها سريعًا تنافس على الاهتمام والتمويل. الخطوط المعقدة للاتصال تعيق بناء الثقة والاعتراف المتبادل. وسرعان ما تتسلل مشاعر الإحباط (من كلا الجانبين)، يتصاعد الازدراء، وهو شعور يؤدي في النهاية إلى تآكل الاحترام، ويشجع على ممارسات سلبية من التلاعب، مما يخلق بيئة قابلة للجشع والانتهازية.
